Journée Cèdre Ambition 3 juin 2025
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Depuis un an et demi, Edissyum est engagé dans le dispositif Cèdre Ambition qui rassemble une centaine d’entreprises de la région PACA. A ce titre, Edissyum a participé aux assises qui se sont tenues à Martigues le 3 juin 2025 . Le thème à l’ordre du jour était la santé et la qualité de vie au travail (QVT).
Prochaine étape pour Edissyum : le 3 juillet prochain, une évaluation sera réalisée avec les référents de Cèdre Paca. Elle portera sur l’avancée des mesures prises depuis un an et demi en matière de RSE dans notre entreprise.
Dans cet intervalle, nous saisissons cette occasion pour évoquer le thème de la prévention en matière de santé au travail, qui conditionne tout autant nos résultats individuels que collectifs.
Rappelons certains dispositifs déjà mis en place chez Edissyum :
– Management fondé sur la bienveillance, la recherche de sens, la pédagogie, la responsabilisation, la délégation, l’écoute, la liberté de parole
– le télétravail : 1 journée par semaine au choix du salarié.
– Action sociale et prévoyance : complémentaire santé.
– Les séances de sophrologie : constituent une offre de service simple et pragmatique pour améliorer le bien-être et la santé de nos salariés. Elles permettent également une prise de conscience du corps dans notre contexte professionnel où les écrans occupent une place prépondérante.
De façon plus large, notre réflexion au long cours s’intéresse à tous les sujets abordés lors des tables rondes de Cèdre Ambition du 3 juin 2025 en matière de santé et de qualité de vie au travail. La compilation de la littérature sur le sujet complète nos expériences sur site.
1 – Allier la performance économique et la qualité de vie au travail :
Les managers, qu’ils soient proches des équipes ou des postes d’encadrement stratégique, sont les premiers acteurs de la santé au travail.
«Les managers qui valorisent le travail réalisé par les salariés, qui portent de l’intérêt à ce qu’ils disent et font, qui montrent leur satisfaction du travail accompli, favorisent un climat positif. Ceux qui font preuve de soutien en termes d’aide, d’informations et de conseils, qui encouragent, qui sont à l’écoute et qui font preuve d’empathie contribuent à renforcer la motivation et l’engagement. Enfin, ceux qui laissent des marges de manœuvre, confèrent de l’autonomie, apprennent à déléguer et accordent leur confiance, par leurs pratiques et leurs postures, favorisent la santé des salariés et les protègent de l’érosion professionnelle. »
En revanche, lorsque les orientations et politiques managériales propres aux organisations, et souvent relayées malgré eux par les managers de proximité, « conduisent les salariés à se sentir sous pression, lorsque l’on cherche à contrôler étroitement l’avancée du travail des salariés, la nature des tâches qu’ils accomplissent et la manière dont ils les accomplissent, que l’on exige d’eux d’exécuter des tâches dans des délais réduits voire intenables, qu’on les sollicitent dans l’urgence tout en exigeant des réponses immédiates, qu’on les mobilisent de manière intrusive en dehors des temporalités en principe dédiées à la vie hors travail, alors dans ces conditions les salariés sont aussi plus susceptibles de ressentir du stress, de se sentir pressurisés, d’être débordés et, avec le temps, de s’épuiser professionnellement ».
Les études menées auprès des télétravailleurs ont démontré que ceux qui sont les plus performants, les plus proactifs, les plus impliqués et les plus satisfaits professionnellement se distinguent par leur engagement. Cela est possible grâce à un environnement de travail favorable. Ces télétravailleurs sont aussi ceux qui sont le moins contrôlés et les plus soutenus par leur manager. Ils bénéficient par ailleurs d’un appui technique et matériel adapté. Enfin, des dispositifs d’accompagnement et de soutien, actés et reconnus par les instances de direction, viennent compléter cet environnement favorable.
Source : https://www.senat.fr/rap/r20-759/r20-7595.html
Rapport d’information n° 759 , déposé le 8 juillet 2021
Quelques outils et cadres de réflexion pour nos managers :
Les schémas ci-dessous montrent les activités du manager lorsqu’ils appliquent les principes de QVT :
Le schéma ci-dessus suggère au manager de « donner du sens aux objectifs stratégiques ». La quête de sens est une composante essentielle du bien-être au travail et des priorités des travailleurs.
Source : L’Anact (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) – libre blanc pour « Apprendre à manager le travail ».
Exemples d’application :
Les nouvelles formes d’organisation du travail nécessitent d’impliquer les salariés. Des dispositifs participatifs peuvent être imaginés de façon innovante.
On peut également s’appuyer sur le développement d’outils plus « classiques » tels que la participation, l’intéressement ou encore l’actionnariat salarié .
2 – La santé des dirigeants et la Gestion du stress :
Un baromètre de 2019, réalisé auprès de 1 500 dirigeants d’entreprises de moins de 50 salariés, révèle que malgré leur bien-être, 7 dirigeants sur 10 se sentent stressés de façon quotidienne. Ce stress est lié à une surcharge de travail à 57 %, à la peur de manquer de trésorerie à 53 % et enfin au manque de vision concernant leur activité à 48 %. En plus d’être touchés par le stress, ils sont débordés et estiment passer minimum entre 50 et 70 heures en moyenne par semaine au travail. La charge de travail et le stress amènent les dirigeants à éprouver des difficultés à concilier vie professionnelle et personnelle pour 4 entrepreneurs sur 10.
Source : senat.fr \ rapport 20-795
On voit dans le schéma ci-dessus les multiples facteurs de stress et de risques psychosociaux
(RPS) du dirigeant.
Les outils :
– la prise de conscience par le (la) principal(e) intéressé(e).
– le rôle de l’entourage : être à l’écoute, et prendre conscience de la situation, en parler en dehors. du cadre immédiat du poste de travail.
– la posture assise en décroisant les jambes.
– la délégation : identifier les zones d’efficacité optimale pour chacun.
– gérer comme un marathon plutôt que comme une série de sprints.
– penser en dehors du cadre.
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3 – La Charge mentale au travail :
Par charge mentale, nous entendons les mille et une pensées qui encombrent notre esprit et épuisent notre quotidien. Elles aboutissent à une saturation de notre mémoire de travail.
a – identifier les signes :
b – gérer la surcharge mentale
Quelques outils : Noter sur un support centralisé ( tâches, rdv, informations, idées).
Ecrire diminue le stress et limite les risques d’oubli. Le fait de « déposer » envoie un signal au cerveau qu’il peut arrêter de tout conserver en mémoire. Les tâches les moins chronophages doivent être traitées en première instance.
4 – Prévention des risques psycho-sociaux : questions d’éthique et de pratique managériale.
Les risques psychosociaux (RPS) correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non :
- du stress : déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ;
- des violences internes commises au sein de l’entreprise par des salariés : harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés entre des personnes ou entre des équipes ;
- des violences externes commises sur des salariés par des personnes externes à l’entreprise (insultes, menaces, agressions…).
Ce sont des risques qui peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail.
Savoir les identifier : repérer les signaux faibles et savoir quelle conduite adopter dans certaines situations (absences perlées, baisse de la qualité du travail, multiplication des incidents, isolement).
Du fait de l’évolution des contraintes professionnelles et sociales, les atteintes psychiques et les pathologies chroniques invalidantes sont en forte augmentation. Elles constituent aujourd’hui les premières causes de rupture de parcours. Les problèmes de santé sont de plus en plus complexes.
L’installation dans la durée d’un problème de santé chez un collaborateur se traduit souvent par des restrictions d’aptitude émises par la médecine du travail. Ces restrictions impliquent des besoins d’aménagement individuels, voire collectifs. Lorsque la restriction implique un report de charge ou de contraintes sur d’autres collègues, elle peut générer des tensions. De plus, elle est également susceptible de créer des problèmes d’équité au sein de l’équipe.
Chaque manager a de fortes chances de se trouver confronté à des problématiques de santé au sein de son équipe.
Il doit savoir intervenir de façon précoce pour éviter la dégradation de la situation. Il doit également orienter, le plus tôt possible, le collaborateur concerné vers les acteurs compétents. Ces derniers pourront proposer des solutions de maintien dans l’emploi (acteurs RH, médecin du travail, etc.). Le management peut également s’appuyer sur des routines internes comme les entretiens professionnels pour questionner la soutenabilité du travail. De cette manière, il peut ainsi inciter les collaborateurs à exprimer leurs besoins d’aménagements sans craintes. Concrètement, il s’agit d’installer la santé au travail dans la communication managériale au long cours.
Sources et références : INRS, Institut national de recherche et de sécurité.